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    当前类别:企业新闻

    企业如何进行业务转型和升级

    [ 时间:2013-12-14 点击:1597 ]

            加大技术研发和品牌建设力度,由单纯的OEM向ODM,甚至是OBM转型。
            由于没有掌握核心技术和品牌,使得中国的大批制造企业一直处于产业链的底端,并且长期在技术和市场两个关键环节上受制于人。据统计,目前中国对外技术的依存度高达50%,设备投资60%以上依靠进口,技术进步的贡献率只有39%左右。由于没有掌握核心技术,每部国产手机售价的20%、计算机售价的30%、 数控机床售价的20%~40%都要付给国外的专利持有者。中国出口约八亿件衬衫才能换回一架空客380。产品低端,利润微薄,在全球价值链分工中处于劣势地位,不仅在利益分享上处于下风,而且一旦市场有什么风吹草动,受到的影响和冲击也往往是最大的。
            中国企业要想摆脱这种不利的产业位置,获得更大的市场主动权和行业话语权,就必须要走自主创新、 自主研发、 自主品牌的产业升级之路。这条路也正是当年日本和韩国企业曾走过的路,无论是丰田、索尼、本田,还是三星、 LG,当年也都是和很多中国企业一样为欧美企业代工,但后它们无一不是通过在技术和品牌上的长期坚持投入最终才成为了一线品牌。
            在现实中,我们也看到了一批开始从OEM 向ODM 、OBM转型的国内企业,并且已经取得了阶段性的成功,他们在此次危机中也都普遍展现出了较强的抵御危机能力。
            浙江宁波新东方工贸公司就是这样一家在两年内迅速从OEM 到ODM,,并升级到OBM的外贸制造企业。两年前,他们还只是单纯地接海外订单的制造业务,利润比较低。后来,他们从模仿开始,投入资金对舰船模型进行研发,先后开发出上百款舰船模型,逐渐受到欧美客商的青睐。2008年,他们又推出自有品牌“纵横四海”,并在国内的一部分城市开设了专卖店,进军国内高端礼品市场。由于他们的产品具有自主的设计和创新,款式新、产品附加值高,又拓展了销售渠道,因而在这次经济危机中受到的影响就比较小。
            在温州大量打火机厂纷纷倒闭的同时,大虎打火机厂却是另一派景象。
            在温州“大虎打火机”出口国家的名单上,新出现了墨西哥、哥伦比亚等国,而这些国家都是海拔在2500米以上的国家。2500米的海拔是个什么概念?在海拔2500米以上的地区,普通的防风和直冲型的打火机是打不着火的,而大虎公司2007年最新研发的一款高原打火机,却成功地实现了高原防风打火,正是这款新产品给大虎打火机带来了新的商机。仅仅在2007年下半年,这款高原打火机就出口了两百多万只,新产品为企业带来了新的市场和新的希望。大虎打火机不仅在开发新产品上下功夫,他们还投巨资对原有的产品进行了工艺和设计上的改造,以提高产品的附加值。他们生产的打火机原来在国外价格不过六七美金。可新款的高原防风打火机却已经卖到了十几、二十几美金。   
            同样,在服装行业,雅戈尔每年坚持投入销售收入的3%作为技术开发经费,先后开发出了VP衬衫、DP纯棉免熨烫精品衬衫等中高档系列衬衫。在其每年投放市场的产品中,新型产品占70%以上。目前代理加工1件衬衫,在老挝的加工费是0.5美元,江苏的一些企业可挣1~1.5美元,而雅戈尔则能挣到2.5美元。如果可以成为世界顶尖品牌,则甚至可以拿到15~20美元的差价。另一家企业杉杉早在几年前也开始了产业升级之路。杉杉将原有的服装产业进行了重新定位。一是淘汰规模小、实力不强的小客户,从100多家客户中筛选出30家有国际知名度的大客户;二是加强研发和设计力量,直接参与客户定价;三是转移工厂,保证劳动力的的低成本竞争优势。
            从浙江宁波新东方、温州大虎、雅戈尔、杉杉这些正在积极参与进行业务升级和转型号的企业身上,我们看到了从“中国制造”到“中国创造”的可能,及其背后蕴藏的巨大价值。显然,只有真正参与到产业链上游的竞争,并通过自主的设计研发、自主品牌打造,我们的企业才能创造并获取更多的附加值,才能在今后的全球产业竞争格局中占据更加积极和主动的位置。
            在具体的实施上,企业可以采用更加灵活多变的策略。例如采用分阶段推进的方式,对于那些依然存在一定OEM市场的企业来说,刚开始可以OEM、ODM、OBM并存的方式,然后再逐步增加ODM和OBM的比重。
           而在技术研发上,企业除了自己的研发以外,也可以考虑购买现成的技术和成果,以及增加与外部商业团队的合作。这也是目前国际上一些成熟企业的通行做法。当年三星的口号就是:能买到的技术绝对不自己研发,因为时间等不起。宝洁公司希望50%的研发工作都能在公司外部完成。宝洁首席技术官说:“我们有大约 20%的创意、产品和技术完全来自于宝洁外部。2004年上升为35%,我们的目标是达到50%。这实际上也伴随着我们对研发投资额20%的缩减。
            在具体的品牌拓展上,企业也可以考虑分步骤进行,比如可以从一些局部市场入手,先积累经验,然后再寻机在高端市场发力。华为在进军国际市场时就采用了低端进入的策略,在低端市场上迫使国际巨头无利可图,愿意“主动“退出,而华为由于其成本优势则可尽早在国际市场上盈利,完成其持续投入。在站稳脚跟之后,华为则开始了向高端市场领域的挺进之路,并已经取得了初步的战果。